Le management de transition est un thème récurrent dans l’actualité économique. Son mode de fonctionnement séduit de plus en plus les chefs d’entreprise qui y voit un moyen rapide et efficace de répondre à leurs problématiques et n’hésitent plus à franchir le pas. Portant, pendant de nombreuses années, l’image et la réputation du manager de transition étaient très mauvaises. Mais les temps changent et la fonction aussi.
Nous avons vu la semaine dernière 5 idées reçues sur le management de transition. Nous allons aborder maintenant les 5 dernières. Celles qui reviennent le plus souvent et qui donnent vraiment une fausse image des managers de transitions.
Le manager de transition est appelé qu’en période de crise
Cela fait partie de certaines missions. Le manager de transition arrive un peu comme un pompier afin de résoudre le mieux possible les problématiques de l’entreprise. Maintenant les choses évoluent tout comme
les missions d’ailleurs même si les habitudes ont la vie dure.
Les entreprises font appel à un manager de transition pour améliorer leur performance, pour remplacer quelqu’un, pour mettre en place une nouvelle activité, pour développer l’entreprise à l’international, pour optimiser les process, pour préparer une levée de fonds, pour créer un département. Les fonctions se sont diversifiées.
Aujourd’hui, le manager de transition est plus vu comme un business partner, quelqu’un qui va apporter de la valeur à l’entreprise.
Le manager de transition ne peut apporter plus qu’un manager en interne
Le rôle du manager de transition et ce pourquoi il intervient en entreprise repose essentiellement sur le fait qu’il doit améliorer une situation, apporter des solutions à un problème. Le fait d’avoir un regard extérieur et des compétences spécifiques avérées lui donnent toute la légitimité pour intervenir de manière concrète et surtout bien mieux qu’un manager en interne.
Sans vouloir dénigrer le travail fourni par un manager en interne, il apparaît clairement qu’il n’a pas le recul suffisant, car trop impliqué dans les dossiers, pour apporter une vraie valeur ajoutée. C’est d’ailleurs un atout essentiel pour le manager de transition qui peut débloquer une situation soit parce qu’il l’a déjà rencontrée dans le passé soit parce qu’il apporte une vision différente et voit plus facilement les points bloquants.
Le manager est pas assez impliqué dans l’entreprise
Il est impliqué dans la vie de l’entreprise. L’une de ses premières tâches est de prendre le pouls de l’entreprise, d’en comprendre les rouages. Après ce rapide audit, il doit apporter des solutions. Il est donc obligé de s’impliquer dans l’entreprise. Il doit être pragmatique et ne s’intéresser qu’aux faits. C’est sûrement pour cela qu’il peut apparaître comme quelqu’un de froid et distant. Maintenant, cette distance peut se justifier par le fait qu’il sait qu’il est en poste pour une durée bien précise.
À la fin de sa mission , il s’en va ailleurs. Cela ne l’empêche pas de créer des liens en interne, mais il ne peut s’impliquer dans la vie de l’entreprise comme peut le faire un salarié.
Le management de transition demande des compétences trop importantes
Un manager de transition dispose d’une expertise qu’il a mise en place dans ses expériences professionnelles précédentes. Il possède les compétences techniques et opérationnelles afin de pouvoir réaliser ses missions.
De manière générale, s’il n’a pas les compétences requises, il ne postulera pas à la mission. Sa réputation est en jeu et c’est un milieu très encore confidentiel. Il peut exister quelques cas isolés, des têtes brûlées, mais qui ne dure pas longtemps dans le milieu. Les manager de transition parlent entre eux et les entreprises aussi.
Le management de transition coûte trop cher
Faire appel à un manager de transition a un coût. Passer par un consultant qui va diagnostiquer et évaluer les risques a également un coût. Le manager de transition est orienté résultats. Il doit apporter des solutions, améliorer la performance d’une entreprise. N’est-ce pas là l’objectif premier de tout dirigeant d’entreprise ! Les compétences ont un prix et plus elles sont pointues et rares plus elles sont chères. C’est exactement la même chose pour certaines professions.
De plus, si on ramène le coût réel d’un manager de transition à celui d’un salarié les écarts ne sont pas si importants que cela. Un salarié coûte également cher entre son recrutement, ses congés, ses éventuels arrêts maladies, mais aussi son salaire et les charges sociales et les charges fixes. Si on doit ramener tout cela à sa flexibilité, sa productivité, il n’est pas évident que le ratio soit favorable au salarié. Pour autant, il ne lui est pas demandé une telle expertise et de tels résultats en si peu de temps.
En clair, la fonction de manager de transition souffre encore de quelques idées reçues qui vont s’estomper dans le temps. La croissance de cette activité est de plus en plus importante et pour l’instant, il n’y a pas de
raisons pour que cela s’arrête.
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En tout cas, nous n’avons pas fini d’en entendre parler.
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