Manager de Transition – Interview de Clément Letourneux

Clément, vous êtes manager de transition, quel est votre parcours et votre domaine d’expertise ?

Depuis 17 ans, j’ai développé une expertise de mise en place de département Financement, Trésorerie et Risques dans des ETI qui se trouvent souvent à un carrefour de leur histoire et qui font face soit à une croissance forte, soit à un retournement soit à une acquisition significative.

Ces groupes ont dès lors besoin de structurer leurs équipes, leurs outils, leurs financement, de maîtriser leur trésorerie, la sécurité de leurs paiements, encaissements ou la monétique de leurs moyens de paiement, d’optimiser leur BFR, leurs capex, mais aussi leurs risques de marché, risque de change, de matière première ou de taux.

Quels sont les avantages de faire appel à vos services ?

J’ai eu la chance d’enchaîner des missions de 3 ans en moyenne dans des secteurs très différents construisant ainsi une expérience très riche qui à chaque fois s’est renforcé dans plusieurs dimensions, sectorielles et métiers.

Quel dernier projet d’envergure avez-vous mis en place ?

Le dernier projet en date que j’ai mené pendant 2 ans est le retournement du Groupe MBWS (Marie Brizard Wine & Spirits), ETI de 500 m€ présente dans 12 pays qui après d’importantes difficultés actionnariales et financières avait besoin de retrouver un financement, des banques, un pilotage financier des outils, une équipe financière.

Comment les managers de transition peuvent-ils accompagner les changements dans l’entreprise ?

J’ai depuis le début de ma carrière souvent fait appel à des managers de transition, de façon à être capable de traiter plus de sujets en même temps et d’aller plus loin dans la sécurisation des sujets ou des process et donc in fine dans la structuration des groupes dans lesquels j’intervenais.

Quelle doit être la bonne attitude d’un manager de transition en période de crise ?

En période de crise, il est important de s’appuyer sur des certitudes et donc d’agir rapidement de façon énergique sur l’essentiel, dans mon domaine c’est la trésorerie et notamment le prévisionnel avant d’élargir le champs d’intervention et de construire sur la base d’une fondation solide et maîtrisée.

Il faut donc de l’écoute, de la prudence, de l’expertise, de l’expérience, de la mise en perspective afin d’y voir clair et rapidement et d’en ressortir un compte-rendu synthétique sur lequel on peut s’appuyer et décider.

Comment procédez-vous pour réussir vos missions ?

Chacune de mes missions n’est pas toujours une réussite, il m’est arrivé de ne pas réussir à convaincre sur la pertinence la vitesse ou le budget nécessaire d’un plan proposé, ce sont ces multiples tentatives qui ont fait que chez Innothera, Daher, SMCP ou MBWS j’ai réussi.

Comment analysez-vous la réussite de vos missions ?

La réussite provient souvent de la pertinence de l’analyse et de la solution proposée et enfin de sa mise en œuvre. En alliant pédagogie, méthode et rigueur, nous avons là les principaux ingrédients de la réussite dans nos métiers.

Quelle est votre vision de la fonction finance dans les années à venir ?

Je vois deux Finance d’entreprises très différentes :

  • l’une qui est et va être de plus en plus automatisable, les postes de comptables, de DAF de filiale ou de BU, les postes de reporting, qui traitent la data sont ceux qui historiquement représentaient d’importants effectifs sont réduits fortement par la pression des coûts et nécessitent donc une robotisation et une automatisation importante sur laquelle la France a pris un important retard par exemple sur l’Allemagne qui la pénalise en terme de compétitivité et de structuration expliquant partiellement la désindustrialisation et le retard à l’export.
  • L’autre Finance d’entreprise au contraire, souvent centraliser au niveau de la direction se retrouve au centre décisionnel et si cette finance s’appuie sur l’essor numérique et l’accès très facile désormais à des outils simples et peu couteux alors elle sera indispensable au plus haut niveau de l’entreprise dans des domaines de plus en plus éloigné de la simple gestion des coûts mais de plus en plus proche de la création de valeur.

Dans ces deux cas, le numérique est primordial bien plus que la maîtrise des techniques comptables et la gestion du changement et des projets tout autant.

Pourquoi rejoindre le réseau CapexFi ?

CapexFi développe une approche originale mélangeant la maîtrise de l’expertise financière avec la rigueur de la gestion des ressources humaines au service des projets et des sujets de ses clients.

Je me suis tout de suite senti en phase avec cette approche qui me permet de m’épanouir professionnellement et de délivrer mon expérience et mon expertise auprès de multiples acteurs dans de très nombreux secteurs.

Merci Clément pour l’interview. En tout cas, nous n’avons pas fini d’entendre parler de vous.

Vous souhaitez en savoir plus sur Clément ou comment devenir manager de transition ? Contactez-nous

CapexFi – Conseil en finance opérationnelle et management de transition. Conseil et expertise finance, direction de projet et recrutement profils finance, comptabilité, contrôle de gestion et trésorerie.